Budgetplanung

Mit dem Budgetplan ist meist ein Plan gemeint, in dem festgelegt ist, wie viel Ressourcen (vor allem Geld) eine Einheit (Unternehmen, Abteilung, Projektteam) für die Leistungserbringung einsetzen kann oder darf. Das Budget steuert damit den Einsatz der Ressourcen wie Personal, Maschinen oder Kapital. Das Budget ist für eine bestimmte Zeitperiode verbindlich.

Mit der Budgetplanung sollen Geld und Ressourcen auf die richtigen Aktivitäten und Projekte verteilt werden. Doch der Kampf um das jährliche Budget ist zu einem aufwendigen Ritual geworden. Ziele müssen der Maßstab für die Verteilung der Budgets sein, und die Budgetplanung muss flexibel bleiben.

Es lassen sich unter anderem unterscheiden: Budgets, die sich auf Auszahlungen beziehen, und solche, die sich auf Kosten oder Aufwendungen beziehen. Teilweise werden auch Einzahlungen und Erlöse in die Budgetplanung einbezogen.

Die Budgetierung oder Budgetplanung ist der Prozess, der in den Unternehmen abläuft, bis eine Organisationseinheit ihre Ressourcen aktiv zugewiesen bekommt und über diese verfügen kann. Sie ist ein Teil der Unternehmensplanung. Oft werden die Erfolgsplanung (für das Budget) und die Aktionsplanung miteinander verknüpft. Die Kernfrage für diesen Prozess und die jeweilige Budgeteinheit lautet: Mit welchen Ressourcen führen wir welche Aktionen durch?

Rahmenbedingungen der Budgetplanung

Budgets sollen zum Unternehmenserfolg beitragen
Die finanziellen und personellen Ressourcen eines Unternehmens sollten dort eingesetzt werden, wo sie die meisten Früchte tragen. Es gilt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Maßgeblich ist, dass das Budget und die Ressourcen so eingesetzt werden, dass die Unternehmensziele möglichst gut erreicht werden (Effektivität) und dass dabei keine Ressourcen unnötig verschwendet werden (Effizienz).
Die richtige Verteilung von Budget ist schwierig
Die Entscheider können nur schwer erkennen und abschätzen, wo sie die verfügbaren Ressourcen am besten einsetzen. Ein Grund: Sie werden nur sehr selektiv informiert. Die Budgetempfänger informieren gerade so, dass ihre Budgetforderungen erfüllt werden.
Budgets basieren auf Aufnahmen zur zukünftigen Entwicklung
Budgetplanung ist auf Prognosen zur zukünftigen Entwicklung angewiesen. Auch noch so ausgeklügelte Methoden und Verfahren zur Analyse der Wirtschaftlichkeit basieren auf Annahmen über die Zukunft, die häufig zu optimistisch, manchmal auch zu pessimistisch sind – je nach Interesse der Protagonisten.
Budgets sind ein Statussymbol
Deshalb rangeln die Manager in Unternehmen heftig um ein möglichst hohes Budget. Es wird intrigiert, politisiert, schön gerechnet, übertrieben oder schlecht gemacht. Wer in das ausbalancierte Kräfteverhältnis eingreift, schürt Neid, Missgunst und Konflikte. Das führt zu Demotivation oder sogar zur Sabotage.

Ziel der Budgetplanung

Ziel der Entscheidungsträger ist es, die Budgetplanung auf eine möglichst objektive Basis zu stellen und bei den betroffenen Budgetempfängern Akzeptanz und Verbindlichkeit zu gewinnen. In der Fachwelt wurden dafür viele Methoden und Werkzeuge entwickelt, um das zu unterstützen. Je nach Größe des Unternehmens, nach Komplexität der Aufgaben und Abläufe und nach dem gewählten Detaillierungsgrad zur Budgetaufschlüsselung sind diese Methoden und Werkzeuge sehr komplex. Es müssen viele Zahlen zusammengetragen, Annahmen getroffen, Ziele formuliert und Berechnungen angestellt werden, um einen Budgetplan und die dazu gehörenden Aktionspläne zu entwickeln.

Wichtig im Prozess der Budgetplanung ist, dass die strategischen Ziele des Unternehmens der Maßstab für die Verteilung der Budgets sind. Die Budgetplanung muss flexibel und dynamisch sein, so dass sie sich an die jeweilige Situation im Unternehmen anpassen kann – und Geld nicht unnötig verschwendet wird. Die Methoden dafür stammen aus der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung und der Liquiditätsplanung sowie aus modernen Budgetplanungsmethoden wie dem Zero Based, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting.

Planen Sie nur für die Projekte ein Budget ein, für die Sie bereits eine Machbarkeitsstudie durchgeführt haben. Prüfen Sie dabei vor der eigentlichen Budgetplanung und damit vor der Budgetbindung für alle Projektideen, ob diese realisierbar sind im Hinblick auf:

rechtlich zulässig
technisch und organisatorisch machbar
strategisch wertvoll
wirtschaftlich sinnvoll

Planungsarten

Top-Down-Budgetierung
Diese Form der Budgetierung wird auch als „retrograde Budgetierung“ bezeichnet. Dabei erfolgt die Planung an Hand von Vorgaben der übergeordneten Stellen im Unternehmen, die ein bestimmtes Budget definieren und bereitstellen. Ein praktisches Beispiel wäre, wenn der Vorstand, der für die Produktion zuständig ist, der Abteilung Materialeinkauf ein bestimmtes Budget mitteilt und dieses damit einzuhalten ist.
Bottom-Up-Budgetierung
Bei dieser Form der Budgetplanung – auch als „progressive Budgetierung“bezeichnet – ist es genau umgekehrt. Jedoch handelt es sich hierbei nicht um ein Wunschkonzert der Mitarbeiter, die ihre Budgetvorstelllungen immer an die nächst höhere Stelle tragen. Vielmehr ist es so, dass zuerst im Kleinen geplant und ein Budgetbedarf ermittelt wird. Diese kleinen Planungsteile steigern sich nach oben hin, bis schlussendlich ein Gesamtbudget entsteht. Beispielsweise wird zuerst auf Projekt-Ebene für drei Projekte einer Abteilung der Budgetbedarf ermittelt, dann das Budget der gesamten Abteilung und so weiter.
Gegenstromverfahren
Das Gegenstromverfahren versucht das Beste aus beiden Welten zu vereinen. Zuerst gibt es Bottom-Down Vorgaben zum Budget, anschließend folgt Feedback in Form von konkreter Planung der jeweiligen Bereiche retour, also Bottom-Up. Durch diesen Prozess soll möglichst sichergestellt werden, dass ein gemeinsamer Nenner gefunden wird, der für alle Beteiligten zufriedenstellend ist. Der Vorteil dieses Verfahrens ist vor allem, dass alle Beteiligten gleichwertig einbezogen werden, wenngleich diese Form der Planung auch größeren Aufwand verursacht.
Zero Based Budgetierung
Ein großer Trend ist das sogenannte „Zero Based Budgeting“. Diese Theorie besagt, dass die Budgetpläne nicht vom Vorjahr weg übernommen, sondern jährlich neu erstellt werden. So wird verhindert, dass besonders zum Jahresende hin schnell noch größere Budgetmengen aufgebraucht werden, nur damit eine Abteilung dasselbe Budget im nächsten Jahr wieder bereitgestellt bekommt.

Teilpläne der Budgetierung

Investitionsplan
Der Investitionsplan regelt, zu welchem Zeitpunkt welche Investitionen planmäßig getätigt werden. Dabei sind selbstverständlich vor allem relevante Investitionen genauer zu planen und kleinere Ausgaben vernachlässigbar. Aus strategischer Sicht müssen hier auch andere Aspekte, beispielsweise Abschreibungs-Effekte, berücksichtigt werden um zu klären, wann der ideale Zeitpunkt für Investitionen ist.
Materialplan
Ein Materialplan ist primär für produzierende Unternehmen relevant und regelt, wann welches Material eingekauft werden soll. Durch gebündelte Einkäufe und gute Planung reduzieren sich hier entsprechend die Kosten.
Produktionsplan
Im Produktionsplan steht im Fokus wann wie viel hergestellt wird. Diese Planung geht selbstverständlich Hand in Hand mit der Absatzplanung, Vertriebsplanung und den Lagerungsmöglichkeiten des Unternehmens, sodass es zu keiner Überproduktion (Folge: hohe Lagerkosten), aber auch nicht zu Unterproduktion (Folge: Lieferschwierigkeiten) kommt.
Absatzplan
Der Absatzplan beeinflusst alle anderen bisher beschriebenen Pläne. Denn anhand des Absatzplans wird das Material eingekauft und die Produktion ausgerichtet. Außerdem ist dieser Plan für die Motivation der Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeiter besonders wichtig. Um sie zu Höchstleistungen zu bringen, wird durch einen strukturierten Absatzplan aufgezeigt, wo welche Vertriebs-Chancen liegen, welche Erwartungshaltungen von Seiten des Managements vorhanden sind und welche Ziele in der Planungsperiode zu erreichen sind. Auch hier sind Messbarkeit und realistische Erreichbarkeit wieder von großer Bedeutung, um wirklich Motivation aufbauen zu können.
Vertriebsplan
Zusätzlich zum Absatzplan gibt es die Möglichkeit einen Vertriebsplan zu erstellen. Als ergänzender Leitfaden definiert er beispielsweise, welche neuen Produkte wann auf den Markt kommen, wo diese vertrieben werden und welche Bestandskunden mit diesen neuen Produkten ab wann konfrontiert werden können. Der Vertriebsplan ähnelt dem Absatzplan grundsätzlich, doch er kann besonders die Motivation im Vertrieb weiter steigern, da er die große Bedeutung des Vertriebs-Erfolges unterstreicht.